「プロジェクトがいつの間にかゴールを見失って惰性になっている」
「プロジェクトメンバー間の意見調整ができない」
組織横断的なプロジェクトで、会社の課題に取り組もうとしているのに、なかなか成果がでないという経営者の声が後を絶ちません。
今回は、社内でプロジェクトを進める際に障壁となることを見てみましょう。
１．社内の非協力体制
プロジェクトを始める際にまず注意したいことは、もともと社内の
組織間に不協和音があり、お互いに協力するという体制が整っていないケースです。
そのような状態のままプロジェクトをスタートしますと、必ずといっていいほど途中で頓挫してしまいます。
本来のプロジェクトの課題とは別の問題が表面化し、プロジェクト自体が機能しなくなってしまうということです。
この場合は、プロジェクトのスタート前に、プロジェクトの重要性や役割について各組織の長を集めてきちんと話しておくことが必要です。
同時に、プロジェクトメンバーの業務の優先順位が、時間とともに通常業務に重きを置くようになり、
プロジェクトの業務が後回しになりがちということもよくありますので、
業務の割り当て時間や労力の配分を適切にするように、プロジェクトメンバーとその上長にはきちんと説明しておくことも大切です。
２．社内のリソース・ノウハウ不足
社内のリソース（人的資源、ミーティング用の場所・オンライン機器、経費など）が足りないことや
プロジェクトを推進するために必要なノウハウが不足気味である場合も散見されます。
これらのものが不足したままプロジェクトを進めますと、質の低い成果になってしまったり、
必要以上にプロジェクト期間が延びてしまったりしますので、
会社が期待する成果を得ることが難しくなってしまいます。
このような場合に、リソースやノウハウの不足を補うために、業務の一部を外部の専門家に委託することも考えられますが、
結局予定外の経費がかかるという理由で現状の体制のまま進めるということもよく耳にし、その結果先ほどのように期待する成果がでないということになります。
ここで検討したいことは、リソースやノウハウが足りない、そして経費もあまりかけられないのであれば、
期待することのレベルを下げることを考える必要があります。
それは例えば、成果の質を下げることも選択肢ですし、成果を出す期限をゆっくりめに設定することも選択肢になり得ます。
また、総合的に考えてプロジェクトでの課題解決という手段ではなく、別の方法で解決していくことはできないかという検討も選択肢になり得ます。
３．プロジェクトマネージャーの力不足
プロジェクトをリードするプロジェクトマネージャー（以下PM）が、その経験も浅くてPMとしての役割を果たすことが難しいケースもあります。
PMとしては、プロジェクトのスタート時に、その目的やゴールを設定して、
進捗管理の仕方などをプロジェクトメンバーに周知することが求められます。
また、各組織間の思惑の違いなどを調整する能力やプロジェクト全体の進行を円滑にするためのコミュニケーション能力なども必要になってきます。
これらのことは、1回PMをやったから次は問題なくできるというものではなく、
何度かの経験が必要になりますので、そのことを踏まえたプロジェクトのバックアップ体制も重要です。
例えば、PMの上長が相談役として、PMを育成することも念頭にプロジェクトを一緒に進めていくとか、
PMの下にPMの補佐的な業務が得意なメンバーを入れておいて、PMの業務負担を減らしてあげるといった工夫も良いでしょう。
４．（補足）外部人財の活用
さきほど２のところでお話ししました外部の専門家ですが、もし経費的に少し余裕がある場合の留意事項をまとめておきます。
まず、プロジェクトで課題解決をするのは自社の社員ですので、プロジェクトメンバーがきちんと当事者意識を持つことが前提条件です。
その上で、外部の専門家に、「何を依頼するのか」「いつまでに何の成果を期待するのか」「社内の組織にどこまで入り込んでもらうのか」「外部の専門家の進捗をどのように報告してもらうのか」などを、
プロジェクトが始まる前にきちんと合意しておくことが大事です。
外部の専門家は、自分の支援領域には精通していますので、自然と社内での発言権が増していきます。
専門家もよかれと思って発言していますが、進むうちに発言する領域が徐々に広がっていき、
本来プロジェクトメンバー（時には会社）が発言や決定をしなければいけないことも、専門家頼りになっていることもしばしば目にしますので注意が必要です。
以上
あなたの会社のプロジェクトは順調に進んでいますか？
