例２）「テイクアウトの売上アップのために、来月1日から新メニューを投入、その前に今週はテイクアウトの告知を強化する、告知は店内と店先でチラシを配布、店先にはイーゼル看板でも訴求、その他HP、SNSでも告知をする、担当はAさんをリーダーにBさんがサブでサポート、事前告知の今週の目標は、チラシ配布300枚、イーゼル看板告知は木曜日にスタート、HP、SNSは金曜日にアップする」

③週単位の計画はとかくその週の売上アップの施策だけに目がいきがちです。しかし、周年企画の準備、新人のスキルアップトレーニング、新商品/新メニュー/新サービスの開発など、通常月単位の時間がかかる業務も店にとっては重要な売上アップ施策です。

従って、これらの業務も週単位に計画を落とし込んでいくことが必要です。間際になってバタバタの中で中身を決めるなどということがないように、毎週進めていけるようにしっかり計画していきましょう。

このような中期的な計画は月別の進行表をまずは作成し、全体の進捗管理ができるようにしておき、その進行予定を週単位の計画にも落とし込むというやり方が良いでしょう。

このようにPDCAサイクルを回すためには、まずは皆が具体的な行動に移せる「P：計画」を作成することが重要です。今週の計画から再度見直してみましょう。

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【店舗経営クライアント-3】★負けグセの長期化から脱却する方法

売上低迷が長期化すればするほどその出口が見えなくなり、従業員のモチベーションも落ち、益々業績も悪化するという悪循環に陥ります。

このような負けグセがついてしまった状況からは、一刻も早く抜け出さなければなりません。ここでは負けグセが長期化してしまった時の脱却の仕方をご説明いたします。

負けグセ長期化からの脱却のポイントは次の３つです。

①必死に頑張ればなんとか達成できる短期目標を設定する

②小さな成功体験を積み重ねる

③何でも良いので「一番」をつくる

①負けグセが長期化している店舗・会社では、売上目標が高すぎて、とても達成できるとは思えないという状況をよく見かけます。

会社の成長のためには高い売上目標を達成しなければいけないことは理解できます。しかし、そもそも既存の商品力や経費予算ではほぼ達成が不可能な売上目標では、従業員のやる気もおきませんし、店の活気を出すことも出来ません。

まずここで必要なことは、店も本部も必死に頑張ればなんとか達成できる短期の目標（週間、月間）を本来の目標とは別に設定することです。それにより長い間目標を達成することがなかった状況から、単体の週や単月では目標を達成することが出来る状況に変わることになります。

そして、それにより０勝10敗だった目標達成率が2勝8敗へ、そして5勝5敗へと繋がり、本来の目標に挑戦する体力がついてくることになります。

②従業員のモチベーションは、負け続きでは決して上がってはきません。そこで店全体の売上だけではなく、業務をもっと小さく分解したものの目標を掲げて、それを達成するようにしてみましょう。

例えば、好調な商品はいくつかあるはずですので、それを伸ばすための単品の目標設定をしたり、「今売れていますトーク」を接客の中で100％するという目標にしたり、売れている商品のSNS投稿を毎週5品＆10週間続けるなど、すぐに取り組むことができるものが良いでしょう。

このような小さな挑戦でも達成することが出来れば、必ず店の活気に繋がります。小さな成功体験を積み重ねることによって、それがより大きな成功体験への助走になることを忘れないようにしましょう。

③売上が悪いからといって、店での活動がすべて上手くいっていない訳ではありません。そこで、少し目を店舗の外に向けてみて、その店が一番になれるものを探してみましょう。

それは社内で一番でもいいですし、店舗のある地域の中での一番でもいいですし、競合他社と比べての一番でもいいですので、兎に角その店舗が一番になれることは何かを考えましょう。

例えば、単品の商品が社内のどの店舗よりも売れているとか、この地域では断トツに接客の評判が高いとか、競合他社のSNSと比べて自社店舗のものが断然フォロワーが多いなど、どのジャンルのことでも良いでしょう。

そして、この一番になれるものを店内で充分に社内広報を行い、従業員のモチベーションアップに繋げていくことが重要です。一番になることの魅力は、従業員にとって、とても大きなものであると認識しておきましょう。もしかすると、従業員からも一番になれる他のアイデアが出てくることもあるかもしれませんね。

このように、いくら負けが続いている店舗でも、そこから脱却する方法はいくつもあります。あとは皆さまの行動あるのみですね。

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【店舗経営クライアント-4】★他社でも通用する経営幹部になるためには

ここでは決して転職をおススメすることが趣旨ではなく、経営幹部として自分の経験や実績、強みなどと、どう向き合うと良いかをご説明いたします。

店舗経営ビジネスの業界では、他社でも通用する人が多ければ多いほど、自社の組織は強くなるという原則があります。そこで、自分が他社でも通用する人材になるためのポイントを次のように３つにまとめました。

①自分の強み（価値）を知る

②自分の強み（価値）を強化する

③自分の強み（価値）を応用する

①経営幹部になるまでの間に、様々な経験をして実績をあげてこられたと思いますが、それらを定期的に（出来れば毎年1回）振り返ってみましょう。

その際、経験や実績は可能な限り数値化することをおススメいたします。例えば、売上、利益などは勿論ですが、原価率の低減、担当責任店舗数、部下の人数などの推移を数値化しておきましょう。

次に、その経験や実績の中で自分が得意とするもの、他の人には負けないもの、他の人に自分の強みと言えるものなどを洗い出してみましょう。もし一つだけでは弱いのでしたら、自分はAが得意でBも得意というように二つ以上のものを掛け算しても良いですね。

兎に角まずは社内で自分が最も上手く出来、良い結果も出せるものを見つけましょう。それが自分の強みであり、価値でもあります。

②自分の強み（価値）が見えましたら、次はそれを強化していきましょう。強化するとは、その強みがいつも同じところで活かされるようにするということです。

例えば、自分の得意なものが、原価率の低減であれば、より多くの商品の原価を下げる交渉をしていきましょう。もしSV（スーパーバイザー）や店長の育成が得意なのであれば、より多くのSV・店長を輩出し、そのレベルアップを図っていきましょう。

自分の強みを活かしますと、良い結果に結び付くことが多く、良い結果が更に次の強みを活かす機会を生むという好循環になっていきます。

この好循環が続きますと、「原価低減のことなら●●に聞いてみる」「SV・店長の育成のことなら●●に聞いてみる」といった社内でのポジションが築かれていくことになり、自分の強みが社内でも認知されることになります。

③自分の強み（価値）が社内で認知されるようになりましたら、その強みを関連することに応用してみましょう。応用するとは、自分の強みが活かされる業務に広げていくということです。

例えば、原価率低減に強みがある場合、店舗全体のコスト低減に取り組んでみるのも良いでしょう。また、SV・店長の育成に強みがある場合は、中間管理職の教育体系（OJT、Off-JTの教育機会）を作ってしまうとか、場合によっては新人を含めての従業員の教育体系をつくることなども良いでしょう。

自分の強みは、他の業務に応用できることは多々ありますので、元々の強みである業務やその周辺業務にこだわらず、店舗経営の課題の中で自分の強みが活かせるところはないか、という俯瞰した視点でみることも大事ですね。

このように、自分の強みは活かそうと思えば活きる機会はたくさんあるはずです。それを活かすためにも、自分の強みを棚卸することから始めてみましょう。

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【店舗経営クライアント-5】★店舗経営の改善2大要素とは・・・

店舗経営の改善には、「仕組みづくり」と「仕組みを回すヒトづくり」の両方が欠かせません。

これは車とドランバーの関係に似ています。どんなに性能の良い車であっても、ドライバーがいなければ動きません。反対に、どんなに運転の上手なドライバーがいても、車がなければ運転技術を活かすことはできません。

車が仕組み、ドライバーが仕組みを回すヒトと考えるとイメージしやすいですね。

ここでは次の店舗経営の改善2大要素についてご説明いたします。

①「仕組みづくり」

②「仕組みを回すヒトづくり」

①「仕組みが出来ていない」「仕組みが古いままアップデートされていない」という声を良くお聞きします。集客の仕組み、商品開発の仕組み、接客レベルアップの仕組みなど、店舗経営に必要な仕組みは数多くあります。

②仕組みを作った/仕組みを外注で導入したけれども、担当者がそれをうまく使い切れずに宝の持ち腐れであるという状況も良くお見かけします。

それではどうしたら良いか、実際のケースを見てみましょう。

A：SV（スーパーバイザー）/エリアマネージャー体制の構築をしたいケース

「仕組みづくり」としては、担当店舗を訪店する頻度が決める、オペレーションのチェックシートを作る、訪店の度に改善プランを作成する、店長との定期的なコミュニケーション機会（週間営業会議など）を作るなどがそれにあたります。

「仕組みを回すヒトづくり」としては、上記の仕組みをSV/エリアマネージャーが使いこなせるようにすることです。どの担当店舗についても同じ仕組みで回すことが重要なところです。

例えば、オペレーションのチェックシート（小売業：接客/VMD/オペレーション、飲食業：QSC、サービス業：接客、オペレーション、施設環境、など）を仕組みとして作成し、チェックシートに沿って訪店毎に出来ている/出来ていないを担当店舗で実施します。

この際、同じ基準でどの店もチェックすることが大事です。この店ではOKなことが、別の店舗ではNGということが起きないようにしましょう。

また、全店としても、SV/エリアマネージャー同士で基準を統一することがとても重要です。このSV/エリアマネージャーはOKなことが、別のSV/エリアマネージャーではNGということも起きないように基準の擦り合わせは欠かせません。

B：新人教育体制を整えたいケース

「仕組みづくり」としては、教える内容をマニュアルにまとめる、教える時間数、期間を決める、教える人（トレーナー）を決める、OJTの進め方をマニュアル化するなどがそれにあたります。

「仕組みを回すヒトづくり」としては、上記の仕組みを店長とトレーナーが使えるようにするということです。店長やトレーナーによって教える内容や教え方が違っていては、教える内容にバラつきが出る可能性があり、効率も悪くなってしまいます。

例えば、接客について教える場合は、おもてなしの重要性、接客用語、接客態度、みだしなみ、接客のステップなどをマニュアルに沿ってトレーナーが説明します。

トレーナーが実際にやって見せることもとても重要です。また、教えたことを理解しているか、出来るようになったかを確認することもトレーナーの重要な役割になります。

このように、店舗経営の改善には、「仕組みづくり」と「仕組みを回すヒトづくり」がポイントですが、どちらが出来ていないのか、または両方出来ていないのかを見極めながら進めることが重要ですね。

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【店舗経営クライアント-6】★ノウハウを定着させる方法

店舗経営をするには様々なノウハウが必要です。その範囲は、店舗マネジメント、集客、接客、人材育成、労務管理、経費管理、物流体制など多岐にわたります。

ここでは店舗経営を安定化させるためのノウハウを定着させる方法についてご説明いたします。

ノウハウを定着させるためのポイントは次の２つです。

①ノウハウを定型化・標準化する

②PDCAサイクルをノウハウが定着するまで回し続ける

①ノウハウの定着を目指すためには、まずノウハウ自体を出来るだけ定型化・標準化することから始めます。

何故定型化・標準化する必要があるかと言いますと、ノウハウを属人化させず、誰がやっても同じ結果になるように、誰が教えても同じ内容が伝わるようにしなければ、ノウハウが広く浸透しないからです。

ではノウハウの定型化・標準化とはどのようなことかと言いますと、例えば次のようなものです。

A.店舗の売上管理を週単位で行う場合は、統一された売上数値管理表を使い、毎週月曜日に週間販売ミーティングを開き、週ごとのエリア別/店舗別の実績の振り返りをしたり、今後のプランを立てたりすることです。

B.店舗で出来る集客策を実施する場合は、自社WebやSNSへの新商品のアップ、顧客リストへのダイレクトメールなどを、それぞれ統一されたフォーマットで定期的に行い、そのフォロワー数や戻り率などを時系列で検証するといったことです。

C.接客レベルの向上を図る場合は、接客マニュアルを作成し、その中におもてなしの重要性、接客用語、接客態度、みだしなみ、接客のステップなどの基本的な習得内容を盛り込みます。そして、それを使って新人教育をはじめ、店舗全体の販売力アップのトレーニングなどを実施することです。

D.会社全体の人材育成を図る場合には、教育体系（階層別教育、スキル別教育、キャリアプラン別教育、自己投資推奨など）を作成し、各教育の習得目標を明示します。それと同時に本人のモチベーションの維持・向上のために、参加した教育の機会を振り返る個人面談を実施することも含まれます。

②ノウハウを定型化・標準化することが出来ましたら、次にはそのノウハウが定着するまでPDCAサイクルを回し続けるということが肝要です。

ノウハウの中には、すぐには定着しないものも多く出てくると思いますが、そのような時は諦めずに定着するまで続けることが大事です。定型化・標準化されたノウハウは、誰がやっても同じように出来るようになりますので、そのメリットはとても大きいものとなります。

そして、一度定着してしまえば、それが当たり前のことになり、業務がより効率的になったり、そこで浮いた時間を他のことに充てられたりするようにもなります。

このようにノウハウを定着させるまでには、時間のかかるものもありますが、継続は力なりと言われていますように、継続することによってノウハウが蓄積され、店舗経営も安定してきますので、是非進めていきたいですね。

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【店舗経営クライアント-7】

★ポストコロナの店舗経営：３密から３K＋Sへ

2021年6月以降、ワクチン接種が進んでいくと同時に、消費者心理も少しずつ明るい方向に向かうことが予想されます。また、緊急事態宣言も6月に大方は解除され、その後東京オリンピックも開催される方向で進んでおり、マーケットもやっと活気づくための転換点に近づいているように見えます。

ここでは、ポストコロナの店舗経営として注目すべき視点をご説明いたします。

ポストコロナの店舗経営は、「３密を避ける経営」というネガティブなイメージから「３K＋Sに気を配る経営」というポジティブなイメージへの転換がポイントです。

コロナの時代は「密閉」「密集」「密接」を避けることが必須と言われてきましたが、今後ポストコロナに向けては、「換気」「間隔」「間接」の３Kと「消毒」のSに気を配ることが、顧客の安心・安全へ繋がっていくと考えられます。

①換気に気を配る

今までも、ドアや窓の開放による換気は行われてきましたが、今後はそれに加えて、営業時間中の定期的な空気の入れ替え、店内の換気・除菌システムの設置、空気清浄機の設置、テラス・屋外席のご案内などが考えられます。

②間隔に気を配る

顧客同士の間隔を確保するためには、例えば飲食業では、席・テーブルの間隔を充分にあけることが必要です。小売業でも場合によっては入店人数の制限をして、混雑を避ける必要があるかもしれません。

また、顧客とスタッフの間隔をとるという意味では、接客・オペレーション上の顧客との距離を近づき過ぎないようにすることが必要になります。更に、店内の通路幅を広めにとることなども顧客の安心・安全につながります。

③間接的になるように気を配る

直接的な接触を出来るだけ避けるという意味で、直接的な飛沫の抑制をするために、接客する時にはマウスシールドを着用する、非接触型の会計システムを導入する、非接触型パネルによるオーダーテイクや商品情報提供を行う、ブッフェ/ドリンクバーなどの共有スペースでは顧客用の手袋を着用してもらうなどが考えられます。

④消毒に気を配る

今では店頭での手の消毒が当たり前になっていますが、これは今後も続けていくべきだと思われます。また、顧客・スタッフがよく触れる所は、定期的に或いは使用のたびに消毒することが必要です。例えば、ドアノブ、メニュー、商品サンプル、店内用カゴ、使用器具などです。

このように、今後は３K＋Sに気を配ることが店舗経営には必要になりますが、気を配るだけでなく、３K＋Sに気を配っていることを積極的に顧客に告知していくことも必要です。

これは顧客に店内で安心して過ごしていただくということに加えて、他店との差別化という意味でも、店頭をはじめ自社Web、SNSなどできちんと告知していくと良いでしょう。

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【店舗経営クライアント-8】

★店舗管理の要となるエリアマネージャーの役割

店舗数が増えてくると同時に、各店舗の成果を効率よく出すためにエリアマネージャーの役割はとても重要だと言えます。ここではエリアマネージャー体制を構築する際に留意する点をご説明いたします。

エリアマネージャー体制構築のポイントは次の３点＋注意点です。

①店舗オペレーションの標準化を図る

②意思決定の迅速化を図る

③コミュニケーションの円滑化を図る

注意点：エリアマネージャーと店長の兼務を避ける

①エリア内で使う数値帳票類、報告書・依頼書などの書類は、出来るだけ統一されたフォーマットを使用することが望まれます。そのことによって、業務自体の効率化が進み、時間の短縮が実現したり、その結果ディスカッションや意思決定のための時間配分が増えたりします。

また、店舗運営レベルの基準を統一することも標準化の一つと言えます。例えば小売業では、接客レベル、VMDレベルの基準の統一、飲食業ではQSCレベルの基準の統一、サービス業では提供サービスレベルの基準の統一などがそれにあたります。これにはエリアマネージャーが訪店した際にレベルチェックをするための統一したチェック項目表があると便利です。

②全店で行う業務の中で、店長に決裁権限のないもの、店長の上長に相談するべきものなどは、本部と店舗の間にいるエリアマネージャーに連絡することによって、意思決定が早まることが期待されます。

エリアマネージャーがいないと、全店舗⇔本部間の確認・承認になり、時間がかかりますが、エリアマネージャーが決裁権限を持つものはエリアマネージャーが判断でき、エリアマネージャーが決裁権限を持たないものだけを本部と協議すれば良いことになりますので、業務の意思決定の時間は大幅に短縮されます。

③エリアマネージャーは、担当エリアの店舗間のコミュニケーションを促進する役割があります。例えば、店の成功事例や失敗事例は、他店の参考になることが多く、積極的に情報共有することが大事です。

また、エリアマネージャーは店舗と本部の間にいるポジションですので、本部の方針や指示を的確に店舗に伝えて浸透させる役割があると同時に、店舗でのオペレーション状況や店舗で起きた問題を本部に伝えるという大事な役割もあります。

このような役割を果たすためには、毎週1回はエリア内のミーティングを行い、店舗訪問は月に２～４回が望まれます。また、本部とのミーティングも月に１～２回出来ると効果的です。

注意点：エリアマネージャー体制を構築する際に、エリアマネージャーが店長を兼務していることが散見されますが、このエリアマネージャーと店長のように縦の兼務は出来る限り避けた方が良いです。

店長が他店長を兼務するような横の兼務は、責任レベルが同じですので、比較的兼務もしやすいのですが、縦の兼務は責任レベルが違いますので、当人が兼務しにくい状態になります。

その結果、どちらの役割も中途半端になりやすいというリスクがありますので出来るだけ避けることが必要です。もし今そのような状況でしたら、早く次の店長を育てる、他店の店長が店長の兼務をしてエリアマネージャーは専任とするなどの手を打った方が良いと思われます。

このように、エリアマネージャー体制の成否が大きく会社全体の店舗経営に影響しますので、その構築には充分に気を配ることが必要です。

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【店舗経営クライアント-9】★部下とのコミュニケーションに悩んだ時は

部下との良好なコミュニケーションは、仕事を進めるための必須要因と言えます。もし部下とのコミュニケーションがうまくいっていないと感じた時は、以下のチェックポイントを見直してみましょう。

＜上長➡部下へのコミュニケーション＞

①自分（自部署）の方針・進め方を明確に発信していますか？

リーダーとして、チームに何処にどのように進んで欲しいかを分かり易く伝えることは、チームメンバーが個々の役割に沿って動く時に必ず必要なことです。しかも、ただ伝えるだけではなく、理解してもらうことが最も大事なことと心得ましょう。

②自分は部下を信頼していると発信していますか？

部下は、単に作業をこなしている人ではありません。意味ある業務を任せているのですから、上長としては部下を信頼してこの業務を任せているということをきちんと伝えると良いですね。部下から信頼される前に、先に部下を信頼して、そのことを伝えてあげましょう。

③自分が期待している部下のゴール（マイルストーンを含めて）を示していますか？

個々の部下に到達して欲しい業務のゴールを、分かり易く示すことはとても大事です。それは最終的なゴールだけではなく、途中の各マイルストーンも示してあげると、業務が進めやすくなり、進行状況についての報連相もしやすくなりますね。

④部下の成長ポイント（修正ポイントも含めて）を伝えていますか？

部下も得手不得手がありますし、修正した方が良いことがある場合もあります。上長としては、部下の成長がチームの成長にも繋がるわけですから、部下の成長ポイントや修正ポイントは、部下にきちんと伝えて伸ばしてあげましょう。

⑤部下の声にきちんとリアクションしていますか？

部下からあがってきた声（意見、提案、疑問など）は、聞くだけではなく必ずリアクションするようにしましょう。全てを受け入れるという意味ではなく、きちんと聞いた上で自分の意見をシェアする、行動に移す、再考を促す、今実現できない理由を話す、疑問に答えるなどリアクションしていきましょう。

＜部下➡上長へのコミュニケーション＞

⑥部下からの声を聞く機会を意識的に作っていますか？

部下に「何でも言って」と言って、言ってくれる部下は多くはありません。上長が部下からの声を聞く機会を意識的に作ってあげましょう。それはミーティングでも良いですが、出来る限り普段の会話の中で言ってもらえるようにすることが最も重要です。

⑦部下から話しやすい雰囲気を作っていますか？

上長として「今話しかけて欲しくない」オーラを出していることはありませんか。勿論集中したい時はあると思いますが、それ以外の時は、部下から話しかけやすい雰囲気を作ることを心掛けましょう。ほとんどの場合、部下から上長へは話しかけにくいものです。

⑧部下からの意見・提案を奨励していますか？

部下からの意見や提案をしてもらうように、普段から発信しましょう。「何か良いアイデアはない？」とミーティングの時に突然言われても、なかなか良いアイデアは出てきにくいものです。むしろブレスト的に必ず何かを言ってもらうようにすることも一つの方法かもしれません。

コミュニケーションの問題の解決には、２-wayコミュニケーションの繰り返しが最も効果的ですので、これを機会に一度部下とのコミュニケーションのあり方を見直してみましょう。

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【店舗経営クライアント-10】★経営TOPへプレゼンする時は

社内のプレゼンの中でも経営TOPへのプレゼンは、何度もその機会がないという意味で、準備もプレゼン当日も細心の注意が必要です。ここでは経営TOPにプレゼンする時に気を付けたいことをご説明いたします。

経営TOPへのプレゼン時のポイントは次の5点です。

①全体のストーリーを明確にする

②Howのない抽象的な言葉で終わらさない

③与えられた時間内に必ず収める

④「上手なプレゼン」より「相手に伝わるプレゼン」にする

⑤自信を持って、自信のある声で、自信のある態度でプレゼンする

①プレゼン資料をすぐにパワポなどに打ち始める前に、まずは全体の構成を考えましょう。結論は何で、その結論の根拠は何か、具体例はあるかなどを考慮した上で、全体のストーリーを組み立てていきましょう。

ストーリーとは例えば次のようなものです。昨年度の実績と反省⇒今年度の方針と実行プランの提示、現在の課題の整理⇒課題解決策の提示、予算内の集客策のアイデア⇒費用対効果で優先順位付けなどです。

また、全体のストーリーがひと目でわかるように、プレゼンの冒頭に「目次」を入れることをおススメいたします。それによって、ストーリーが出来ているかを確認したり、全体進行のタイムスケジュールを立てたりすることも出来ます。

②結論のところで、「●●●レベルを向上させます」「★★★な人材を育成していきます」「▲▲▲のコスト削減をして健全体質にします」などの方針が発表されることがよくあります。

方向性を示すという意味では決して間違ってはいませんが、これらの抽象的な表現で終わってしまっては、実際にそれらを達成するためにどのように動いていくプランなのかが分かりませんね。方針を達成するための具体的な行動プランを方針と共に示すようにすることが必要です。

例えば、「●●●レベルを向上させる」ために、「店舗スタッフには●●●研修を全員受けてもらう」「個人の●●●アップの半期ごとの目標を定めて、店長のフォロー面談を行う」などのような具体策を明記すると良いでしょう。

③経営TOPは間違いなく忙しい方々ですので、いただけるプレゼンの時間も決して長くはありません。決められた時間内でプレゼンを収めるようにしなければいけませんが、そのためには事前に必ず大まかな時間配分を決めて、何度かシミュレーションをして練習しておきましょう。時間内にプレゼンを収めるコツは、「時間配分」と「事前練習」です。

④プレゼンの技術的なコツを駆使して「上手なプレゼン」を目指すことも決して間違ってはいませんが、そのことよりは「経営TOPに伝わる」プレゼンを心掛けましょう。そのためには、「ポイントを簡潔に表現」し、「分かりやすい言葉」で、「熱意を持って」プレゼンをすることが大事です。短い時間の中で、経営TOPがプレゼン内容を判断しやすいようにまとめるように心掛けましょう。

⑤プレゼンの内容がいくら良くても、発表者が自信なさそうに発表していることにはGOサインは出ませんね。やはり発表者は自信を持って、自信のある声で、自信のある態度でプレゼンに臨みましょう。経営TOPからみて、「この人に任せておけば、必ず達成してくれるだろう」と思われるような意気込みが大切です。

このように経営TOPへのプレゼンは、その場で判断していただくことを念頭に置いてプレゼンすることを心掛けましょう。

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【店舗経営クライアント-11】★他店視察は何処をどう見ると良い？

他店視察の目的は、自店の強み・弱みを知るため、他店の新商品・新サービスを見るため、マーケットのトレンドを知るためなど様々ですが、ここでは他店視察をする時のポイントをご説明いたします。

他店視察のポイントは何処をどう見るかということですが、見るべきところは次の５つです。

①商品

②接客

③VMD（小売業のみ）

④動線

⑤外観・内装・店内環境

①顧客にとっては、まずは「商品」ありきです。他のものがどんなに良くても商品が良くなければ顧客は来店してくれません。そこで他店視察の際には、まずは店の主力商品とそのウリは何かということ、価格はいくらで、その場にいる顧客の反応はどのようなものかを良く観察しましょう。

また、定番商品や旬な人気商品についても同様のことを観察してみると良いでしょう。更に、商品自体が五感の何に訴求しているかという視点も役に立ちますので覚えておきましょう。

②接客は業界を問わずとても大事な要素です。商品が気に入って購入したけれども、スタッフの接客態度や知識が今一つで、不快な思いになった経験などは誰にでも一度はあるのではないでしょうか。その反対に、接客が良くて商品と共にその店の良い印象として残るということも珍しくはありません。

従って接客で見るところは、明るく感じの良い接客をしているか、商品を分かりやすく説明しているか、顧客が声を掛けやすい態勢・雰囲気になっているかなどを観察してみましょう。

③小売店舗では、MD（商品計画）に沿った商品を、分かりやすく（探しやすく）・見やすく・手に取りやすく陳列すること（VMD）によって、店内の顧客体験はより快適なものになります。

VMDのポイントとしては、レイアウトは顧客導線（又は動線）が意識されているか、陳列棚のゴールデンゾーンに売れ筋商品や売り筋商品が展開されているか、マグネット売場に５つの基本陳列スキル（三角構成、リピーティング、シンメトリー、ボリューム陳列、段差陳列）が使われているか、品出しや前出しは追いついているかなどを見てみましょう。

④店内の動線（顧客の実際の動き方）については、顧客がより動きやすくなるように配慮することが一番のポイントです。顧客はその店舗を訪れる本来の目的（ショッピング、飲食、サービス体験享受など）を達成するために店内に入り、自分の意思で動くことが多々あります。

そのような動線のポイントとしては、通路に邪魔になるものが置いてないか、通路幅は充分に確保されているか（ベビーカーやご年配者のことも考慮されているか）、通路に段差や雨・掃除などによる濡れた箇所はないか、レジなどの順番待ちの列は動線を塞いでいないかなどを観察してみましょう。

⑤店舗のハード面は、気を付けていないとメンテナンスを忘れてしまいがちです。

ここで見るべきポイントは次のようなことです。外観は綺麗に保たれているか（例えばポスターの貼り過ぎや乱雑になったままの傘立て・店頭マットがないか、店の前のゴミなどがないかなど）、内装では什器・設備に破損個所や不具合はないか、店内環境として温度・湿度に不快感はないか、店内音楽の音量は心地良いか、空調施設や除菌用具は揃っているかなどを観察してみましょう。

このように他店視察では、自店のために役に立つ情報をたくさん得ることができます。時間を作って定期的に見に行く習慣を身に付けましょう。

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【店舗経営クライアント-12】★小売業が本業でない会社が小売店を出店した時は！

メーカーや卸売の会社が販路拡大のために小売店を展開していることがありますが、小売業のノウハウが社内に蓄積されていないこともありますので、その際の見直しポイントをご説明させていただきます。

既に展開している店舗の見直しチェックポイントは次の４つです。

①ＭＤ（商品計画）の見直し

②ＶＭＤ（ビジュアルマーチャンダイジング）の見直し

③告知・集客策の見直し

④接客販売の見直し

①MD（商品計画）の見直し

まずは商品のターゲット顧客を再度全員で正しく認識します。どのようなターゲット顧客かが具体的に表現されているかを確認し、全員で共通の認識を持つようにしましょう。この機会にペルソナ（※）を作ってみるのも良いでしょう。

※ペルソナ：商品のターゲットとなる顧客像のことを指し、通常具体的な人物像として表現したもの。例えば、年齢、性別、職業、役職、居住地、趣味、家族構成、ライフスタイルなど、一人の人物を想像できる位まで詳細に示したもののことをいう。

商品のターゲット顧客が再確認できましたら、商品自体の強み（他社にはない特徴）も言語化してみましょう。商品の強みとは、単なる個々の商品の特徴ではなく、顧客がわざわざご来店してくださる‘商品に関する理由’は何かということです。例えば、商品の専門性を追求した深い品揃えなのか、商品を広く浅く用意した品揃えなのかなど、他社にはない商品の特徴のことを言います。

次に、商品の分類を再度整理してみましょう。分類は商品によって大分類・中分類（・小分類）に分解して、どのような商品群で顧客に訴求しているのかを把握していきます。その中で抜けている分類やアイテムが多すぎる分類などがないかをチェックすると良いでしょう。

分類ができましたら、売上実績を分類ごとに把握して、更に売れ筋商品や不振商品を確認して、必要に応じて商品の入れ替えをしていきましょう。

実績が把握できましたら、次期の販売計画を立ててみましょう。買い付け～販売～在庫処理までのフローで計画して、出来るだけ商品の在庫不足、過剰在庫が起こらないように計画していきましょう。

②ＶＭＤの見直し

ＭＤの見直しができましたら、ＭＤに沿ったＶＭＤの計画をたてましょう。ＶＭＤとは、ヴィジュアルマーチャンダイジングのことで、ＭＤを実際の売場で視覚的に展開したものです。

ＶＭＤの計画は、主に新商品の投入時期とその陳列方法や演出方法を決めたものです。効果的な陳列や演出は、売上に大きく貢献しますので、各店舗のレイアウトや什器に合わせた計画を立てていきましょう。

商品が売れていきますと、在庫が不充分になったり、品切れになったりしますので、その際の陳列方法も店舗で対応できるようにしておきましょう。

③商品告知・集客策の見直し

新商品投入時期に合わせて、どのような告知内容・手段で告知をするかを決めておきましょう。新たに投入する商品を顧客に認識していただき、ご来店して実際に見ていただけるように計画をしっかり立てておきましょう。

新商品の投入時だけではなく、店舗への集客を常に促進するための仕掛けも準備しましょう。広告やPR、プロモーション、SNS、店頭告知などを、適宜組み合わせて実施すると良いでしょう。

④接客販売の見直し

接客は基本的に、顧客とスタッフが会話をするように心がけましょう。顧客から声をかけられてから接客をするのではなく、顧客から声をかけやすい状態を作った上で、スタッフから顧客に声かけをしていきます。

接客をスムースに進めるために、接客の基本的なステップを決めておくと良いですね。即ち、動的待機～入店時の挨拶～顧客の観察～声かけ～顧客ニーズの把握＆提案～クロージング～次回ご来店のきっかけづくり～お見送りといったものです。

接客時には、販売員としての基本的な所作も大事です。笑顔で接客することやお店の方針に合った言葉遣いをすること、決められた身なりになっていることなども顧客の印象に残るということをしっかり頭に入れておきましょう。

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【店舗経営クライアント-13】★マニュアル作成の考え方とは！

新人に業務を教える時や新しい業務スキルを習得する時などには、マニュアルがあると便利です。ここではマニュアル作成の際の基本的な考え方をご説明いたします。

マニュアル作成の考え方としておさえておきたいのは次の４つです。

１．マニュアル作成の目的

マニュアルを作成する目的は、業務を標準化するためです。ここでいう業務の標準化とは、「いつ、誰が、同じ業務をやっても、同じやり方で同じ結果が得られるようにする」ということです。業務が標準化されることによって業務の効率化も図られます。

２．マニュアル作成のメリット

①習得時間の短縮化

マニュアルを使って業務を習得することになりますので、習得時間の短縮が図られます。教える人の口頭だけではなく、マニュアルと使うことによってメモする内容も少なくなり、教えられる人もより内容に集中することができるようになります。

また、事前にマニュアルに目を通しておくと、教えてもらう日の習得がしやすくなったり、分からないことを予め準備しておくこともできたりして、結果的に効率よく習得することができます。

教える側、教えられる側とも、事前に準備することができ、習得時間が短縮されるということは、育成コストが軽減されるというメリットもでてきます。場合によっては、教える人がいなくても、マニュアルだけで習得することができるものもありますので、その際は更に育成コストが軽減されます。

②再確認＆反復練習が可能

マニュアルを使って一度だけで習得できる業務スキルばかりとは限りませんので、マニュアルがあると後からもう一度確認することもできますし、反復して練習することもできるようになります。

また、一度学んだことなので、教える人は基本的に不要となり、自分の都合の良い時間、場所で見直すことができます。

③習得レベルの安定化

同じ内容を同じマニュアルで学ぶことになりますので、教えられる人の習得レベルがある程度同じレベルのものに保たれます。このことによって、店全体の業務スキルレベルが一定以上のものに維持されることになり、より良い店舗運営の実現が図られることになります。

④教える人による違いの防止

「ヒトによって教える内容が違う」ということがありますが、マニュアルに沿って学ぶことによって、そのようなことを防ぐことができます。

人によって違うことを教えられると、最終的にはそれを修正しなければならず、店舗運営上とても非効率ですが、マニュアルを使うと効率良く習得することができます。

３．マニュアルの種類

マニュアルには次の2種類のものがありますので、覚えておきましょう。

①業務手順書

業務に関する手順書のようなもので、「この時はこうする」と手順が明確になっていて、誰がやってもほぼ同じ結果になるような業務に関するものです。

例えば、レジの操作の仕方、料理の盛り付けの仕方、商品のプライスカードのつけ方などは、マニュアル通りにやればほぼ同じ結果が得られます。

②店舗運営上の基本業務に関するもの

業務の中で基本業務と応用業務が組み合わさった業務については、その基本業務に関してマニュアルを作成することができます。例えば、売場（小売業）/ホール（飲食業）での接客、VMD（小売業）などがそれにあたります。

例えば接客の基本業務とは、接客のステップや接客態度・笑顔・身だしなみなどのことです。これらはマニュアルにしておくと誰もが同じものを習得できます。

では接客の応用業務は何かといいますと、例えば接客のステップを習得していたとしても、実際の接客は必ずしも接客のステップ通りには進みません。

顧客のニーズは十人十色ですので、接客のステップも臨機応変に対応しなければなりません。この臨機応変な接客の部分が応用業務にあたります。

この応用業務はマニュアルにするには適していません。何故ならば、臨機応変な接客部分なので、マニュアルにしようとすると限りなく増えていってしまうからです。従って、マニュアルにできるのは基本業務にとどめておく方が良いということになります

４・マニュアル作成のポイント

店舗体幹-33,34を参照

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【店舗経営クライアント-14】★ハラスメントの基礎知識：ハラスメントとは

ハラスメントに対する法整備が進んでいることやそれに伴って企業のハラスメント対策もとられていることなどから、企業や従業員のハラスメントに対する意識が高まってきています。

ここではハラスメントに関する基本的な知識をご紹介いたします。

１．ハラスメントとは

ハラスメントの語源は英語のHarassmentで、「嫌がらせ」という意味を持っています。ここではまず初めに職場でのハラスメントの定義を見てみましょう。

ハラスメントとは、

①行為者の「意識的・無意識的」に関わらず

②被害者が「特定の人、不特定多数の人」に関わらず

③精神的、または身体的に

④他者に不快な思いをさせたり、苦痛や不利益を与えたりする

ことを指します。

ここで重要なポイントは、行為者が意図していようといまいと、受け手の人が不快になったり、苦痛や不利益を受けたりした場合には、ハラスメントになる可能性があるということです。

２．ハラスメントの種類

ハラスメントにはどのような種類があるのでしょうか。様々なハラスメントがあり、その数は30種類以上あると言われていますが、ここでは代表的なものを取り上げてみます。

①パワーハラスメント

優位性のある立場を利用して嫌がらせをすること

②セクシュアルハラスメント

性的な言動によって嫌がらせをすること

③マタニティハラスメント

妊娠・出産・育児に関する嫌がらせをすること

④モラルハラスメント

倫理・道徳に反した精神的な嫌がらせをすること

⑤ジェンダーハラスメント

性別を理由とした固定観念などによる嫌がらせをすること

⑥ソーシャルハラスメント

SNSに職場の人間関係を持ち込み嫌がらせをすること

⑦アルコールハラスメント

飲酒に関連した嫌がらせをすること

⑧スメルハラスメント

臭いで周囲に不快感を与えること

３．ハラスメントが近年注目されてきた背景

①法的な整備の広がり

2007年4月に改正均等法によりセクハラ防止対策の義務化が制定され、2020年6月にはパワハラ防止法によりパワハラ防止対策が義務化されました。

②従業員の意識の高まり

法的な整備が進み、企業のハラスメント防止対策も強化されるようになり、それに伴って従業員の意識が益々高まっています。また、働き方の多様性の広まりが、職場環境のあり方などの考え方にも影響を及ぼしています。

③事例の容易な表面化

インターネットを介して、ハラスメントの情報が容易に拡散されうるという状況になり、ハラスメントの事例に触れやすくなっています。

４．ハラスメントによる企業リスク

ハラスメント事案が起こることによって、企業にもたらされるリスクは次のようなものです。

①ハラスメントの被害者だけではなく、それを見聞きする周囲の従業員のモチベーションも下がり、職場の雰囲気が悪くなり職場環境が悪化します。

②職場環境の悪化に伴い、従業員の生産性が低下し、業績に悪影響を与えます。

③職場環境の悪化により人的な流出が起きるだけではなく、そのような職場（または会社）で働きたいという人が減るという採用難の問題も起きます。

④ハラスメントにより労働災害認定されることもあり、その事実は広く公になる可能性があります。また、被害者に損害賠償請求される可能性もあり、企業に大きなダメージを与えることにもなります。

⑤ハラスメントの事実が公になることによって、企業のイメージが著しく低下し、ブランド価値や企業業績に大きな損失を与えることになります。

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【店舗経営クライアント-15】★ハラスメントの基礎知識：3大ハラスメントを知る

ここでは3大ハラスメントと言われているもの（パワーハラスメント、セクシュアルハラスメント、マタニティハラスメント）の基本的な知識をご紹介いたします。

１．パワーハラスメント

パワーハラスメントの定義は次のとおりです。

①優越的な関係を背景とした職場での言動が

②業務上、必要な範囲を超えたもので

③精神的、または身体的に

④他者を不快にしたり、他者に苦痛や不利益を与えたりすること

をパワーハラスメントと呼んでいます。

パワーハラスメントには次の６つの代表的なパターンがあります。

※出所：あかるい職場応援団/厚生労働省

①身体的な攻撃

殴打、足蹴りを行う。相手に物を投げつける。

②精神的な攻撃

人格を否定するような言動を行う。必要以上に長時間にわたる厳しい叱責を繰り返し行う。他の労働者の前で、大声で威圧的な叱責を繰り返し行う。

③人間関係からの切り離し

特定の労働者を仕事から外し、長時間別室に隔離する。１人の労働者に対し、同僚が集団で無視をし、職場で孤立させる。

④過大な要求

新入社員に必要な教育を行わないまま、到底対応できないレベルの業績目標を課し、達成できなかったことに対し、厳しく叱責する。業務とは関係のない私用な雑用の処理を強制的に行わせる。

⑤過小な要求

管理職である労働者を退職させるため、誰でも遂行可能な業務を行わせる。気に入らない労働者に対する嫌がらせのために仕事を与えない。

⑥個の侵害

労働者を職場外でも継続的に監視したり、私物の写真撮影をしたりする。労働者の機微な個人情報について、本人の了解を得ずに他の労働者に暴露する。

２．セクシュアルハラスメント

セクシュアルハラスメントの定義は次のとおりです。

①職場での性的な言動が

②他者を不快にしたり、他者に不利益を与えたりすること

をセクシュアルハラスメントと呼んでいます。

※男性・女性に関わらず、セクシュアルハラスメントの行為者・被害者になり得る

※異性に対するものだけではなく、同性に対するものもセクシュアルハラスメントになり得る

セクシュアルハラスメントには次の２つのパターンがあります。

※出所：あかるい職場応援団/厚生労働省

①対価型セクシュアルハラスメント

店舗経営者のための TTC幹部育成センターコラム集（2021-2023年）

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