「組織が急拡大した結果、各店の店舗運営にバラツキが出てきているので何とかしたい」という社長の声が増えてきています。
コロナ禍後に店舗拡大を進めた会社も多く、今までは良い立地に比較的リーゾナブルな出店・ランニングコストを背景に店舗数を伸ばしてきましたが、
ここにきて店舗運営が属人的になっていることに危機感が生じているようです。
今回は、組織体制を再度見直す際のポイントについて、2-6-2の法則を活用しながら考えてみましょう。
※2-6-2の法則：組織の中では能力や成果が上位2割、中位6割、下位2割になるという法則
１．前提としてAM（エリアマネージャー）は専任制とする
説明用のモデルとして、
・店舗数は25店舗
・AMが5人、ひとりのAMは5店舗を担当
・AMの直接の上司は社長
という組織を想定しておきます。
まず初めのポイントとしては、このAMがAM専任になっているかということです。
別の言い方をすれば、AMが店長を兼務していないかということです。ここでもしAMが店長を兼任していますと、AMの仕事と店長の仕事の両方をすることになります。
そうしますと、AMとしては、各店を回って店舗運営の指導や助言をすることが主な業務になりますが、店長としてはその店の運営もしなければならなくなります。
このような兼任体制の多くの場合、この人は店長の仕事に多くの時間を割いていることがほとんどです。つまりAMとしての仕事がほぼできなくなっているという状態です。
こうなりますと、各店の指導・助言ができなくなりますので、各店の運営にバラツキがでてしまいます。
従いまして、AMは専任制であることが前提になります。もし店長の数が足りないのであれば、力のある店長が他の店舗の店長を（一時的に）兼任する、
店長不在の店に力のある社員を異動して副店長待遇にするなどの措置を検討するとよいでしょう。
２．組織の2-6-2の人財を認識する
次に組織の人財に対して、2-6-2の法則に則って人財を把握します。
もちろんこの比率は厳密なものではありませんので、必ずこの比率になるようにするというわけではなく、おおかたこの比率になることが多いというように理解しておきます。
今回のモデルでは、ひとりのAMが5店舗を担当していますので、5人の店長の中では、ひとりが上位、3人が中位、ひとりが下位の店長ということになります。
また、AMも5人いますので、この中でもAMとしてひとりが上位、3人が中位、ひとりが下位のAMということになります。
このように、単にポジションに人を割り当てるというだけではなく、その中の人財を2-6-2に当てはめて把握しておくことが組織づくりの次のステップに進むためには必要です。
※人財は常に成長しますので、一度2-6-2に割り当てられた人財も、半年後には他の割り当てに変わることもありえると認識しておきましょう
３．全体の底上げと選抜組の活用を分けて考える
組織の属人化を防ぎ、運営レベルを上げていくためには、全体の底上げを目的にすることと選抜組の活用を目的にすることを分けて考えることが大切です。
全体の底上げとは、今回のモデルでは5人のAM全員、25人の店長全員に同じように（バラツキがないように）運営してもらうということです。
同じように運営してもらうために最も必要なことは、運営の標準化です。運営の仕方、報告書の使い方、コミュニケーションの取り方など、
AMの中でも、店長の中でもそれぞれ同じ方法で行うことです。
そのためには、マニュアルや指示書、ルールなどが整備されていること、OJT体制が整っていること、研修の体制も整備されていることなどが必要です。
一方、選抜組の活用とは、2-6-2の上位2割の人財を活用して、より円滑に組織運営ができるようにするということです。
上位の2割の人財とは、今回のモデルではひとりのAM、5人の店長（各エリアからひとりずつ）をそれぞれ育成して、その選抜組に組織運営のレベルアップを任せるということです。
どのように育成するかは色々な方法があり、それらの組み合わせでも良いでしょう。基本的な考え方は、知識と経験を意識的に積ませるということです。
例えば、プロジェクトリーダーを任せる、多様な職種の人事異動をする、外部人財と交流できるリーダー研修を受けさせるなどがあります。
このように上位2割の人財に、より力がつきましたら、組織全体のレベルアップの仕組みも考えてもらうと、今までになかった視点もでてきて、会社全体の組織運営のレベルが向上することになります。
以上
あなたの会社も2-6-2の法則を活用してみませんか？
