「統一した営業報告書が決まっていないので各店バラバラな報告書になっています」
「人の育成は現場のOJT任せでずっとやってきています」
など、幹部がどことなく他人事のように語ることはありませんか？
幹部にとって、会社の課題を自分ごととして取り組むことはとても大切なことですよね。
今回は、当事者意識の持てない幹部に対して、会社として間違ったアプローチをしていないかを検証してみましょう。
１．研修して意識を変えようとしていませんか
「幹部や管理職の意識を変えるために研修をして欲しい」というご要望は本当に多いです。
研修をすること自体は良いのですが、研修だけで意識を変えようとしても、難しいと言わざるを得ません。
通常、意識が変わると行動が変わり、行動が変われば習慣が変わると言われていますが、
研修で効果があるのは、その場での意識が変わるところまでです。
研修では分かったのだけれど、職場に戻ったらもとのままになったという話はよく耳にします。知っていることとできることは違うということですね。
意識が変わり、行動が習慣化されるところまできて初めて意識が変わってきたということになりますので、
研修だけで終わらせることなく、研修の場で変わった意識を持続させるためのコミュニケーションを続けることが肝要です。
これは社長や経営幹部としても忍耐のいることですが、何事も定着するまでには時間がかかることを覚悟しておきましょう。
２．怒って意識を変えようとしていませんか
普段から我慢していることもあって、いつまでも幹部が自分ごととして考えられず、
人や他のことのせいにしているために、つい感情的に怒ってしまうことがあります。
これは気持ちとしては分かりますが、感情的に言ったことには感情的な反応が返ってきますので、気をつけたいところです。
ここでの目的は、やはり幹部や管理職の意識や行動を変えることですので、できるだけ冷静なアドバイスをするように心がけましょう。
あくまでも怒るのではなく、叱るということですね。
もちろん直して欲しいところなどはきちんと伝えることが必要ですが、その理由も説明することが大事です。
その上で、本人に期待することを具体的に伝えられれば尚良いですね。
３．権限を与えずに主体性を求めていませんか
幹部や管理職の権限が不明確になっていたり、せっかく主体的に動いたのに全面否定から入られたりしますと、もう自分から進んで動きたくはなくなりますよね。
もし幹部や管理職の権限がはっきりしていない場合は、まずはどこまでを自分でやっていいのかを明確にしてあげましょう。
もちろん必要な報連相は欠かせませんが、一度決めた権限の範囲内のことは、幹部や管理職に任せることが大事です。
報連相といって、結局社長や経営幹部の承認が必要だということになれば、それは以前と同じことになり、本人が主体的に動くことへはなかなか繋がりませんね。
４．何でも屋にさせていませんか
幹部や管理職なので、問題が起きてもなんとかするのが仕事なのですが、気をつけないと幹部や管理職が「何でも屋」になってしまい、
単なる日々の問題処理人材になってしまうこともよくあります。
問題処理人材はたいていの場合、いくつもの問題処理を同時に片づけていることが多く、そのことに忙しすぎて本来の仕事ができないでいます。
これは経営サイドにも責任があり、日々の問題が起き続けるということは、その問題が表面的な問題であり、
それに対応したとしても根本的な問題の解決ができていないということが考えられます。
経営サイドとしては、その根本原因を特定してそれを解決する手段を考えることが大切ですね。
５．社長が答えを出し過ぎていませんか
幹部や管理職が当事者として課題を解決しようしとしている時に、
社長が一つひとつ解決方法を指示してしまうことがあります。
社長としても、幹部や管理職では解決策が見いだせそうにないとか、緊急度が高くすぐに経営判断が必要な問題だからなど、
色々な事情はあると思いますが、幹部や管理職が答えを自ら出せそうな場合は、任せることが大事です。
世に言うマイクロマネジメントをして、うまくいっている事例はあまり聞きませんので、社長としてもバランスよく指示を出してあげることが大切ですね。
以上
あなたは当事者意識のない幹部にどのように接していますか？
